< Previous28 Artículo Vol. X1 • No. 4 • 2024 Fig. 4. Crosby y sus cuatro principios fundamentales 2 . Elaboración Propia. Debido a esto, Crosby creía que era menos costoso hacerlo bien la primera vez que pagar por retrabajos y reparaciones y que la calidad es gratis, por lo cual creó el concepto de “Cero Defectos”2. Opinaba que la clave para mejorar la calidad consistía en cambiar la mentalidad de la Alta Dirección. Si lo que ésta esperaba era imper- fección y defectos, los tendría, ya que sus trabajadores impondrían expectativas similares a su trabajo. En resumen, la Teoría de Cero Defectos de Crosby busca crear una cultura organizacional donde la calidad fuera una prioridad y todos los empleados se sintieran responsables de mantener altos estándares Pensamiento Cero Pérdidas en Lean 4 La idea radica en que cualquier actividad que no aporte valor al producto o servicio es considerada una pérdida y, de esta forma, debe ser eliminada o minimizada. El enfoque se centra en la eliminación del desperdicio con el propósito de incrementar la satisfacción de los clientes. De este modo, el pensamiento tiene un impacto positi- vo en el bienestar financiero de un negocio. Asimismo, el pensamiento abandona el enfoque tradicional de fijación de precios establecido por la formula Precio = Costo + Ganancia. El enfoque se centra en incrementar el valor en favor del cliente y, de la misma manera, eliminar los desper- dicios con el fin de incrementar las ganancias. De acuerdo con el enfoque de pensamiento Lean, la formulación de precios debe ajustarse a Ganancia = Precio - Costo, lo cual significa que la única forma de incrementar las ganancias será mediante la disminución de desperdicios o costos. ¿Cómo se integra esta visión de “la Nada”, del “cero” abstracto, filosófico, matemático, al entorno de negocios donde la tendencia está fuertemente influenciada por la Economía y la Excelencia Operacional? Dentro de la manufactura moderna el enfoque al resultado a veces no da espacio a la comprensión del error buscando caminos para lograr Ceros defectos, e ignorando el valor de la pérdida como parte del proceso cognitivo en la búsqueda de enriquecer el conocimiento interno de la organización, es entonces donde la cosmovisión hace sentido, en el con- texto del equilibrio de la comprensión humana del error y las plataformas disponibles para abordarla. Después de haber realizado en organizaciones de varios tamaños estudios de estilos de pensamiento, hemos en- contrado que, en general, el hemisferio racional domina al intuitivo, lo que evita el equilibrio entre lo espiritual y lo material para poder entender la mejora continua. Bibliografía: 1. Barrow, J. (2012). El libro de la nada (Trad. J. García). Barcelona: Crítica. 2. Crosby P., (1980). Zero defects: Quality Comes To service (Cero defectos: La calidad llega a los servicios), Nueva York: McGraw-Hill. 3. Godínez, H. S. (2016). El vínculo de la nada con el cero, la ne- gación y la ausencia. Eikasía: revista de filosofía, ISSN-e 1885-5679, Nº. 71. pag. 241-262. 4. Quesada-Pineda, H., Asistente, P., Products, F., Buehlmann, V. T. U., Asociado, P., Products, F., Arias, V. T. E., de Doctorado, E., Products, F., & Tech, V. (s/f). Pensamiento Lean: Ejemplos y Aplica- ciones en la Industria de Productos de Madera. Ext.vt.edu. 5. Jabaloyes A. I. (2020). La Nada: una aproximación desde la filo- sofía, la física y la matemática. Claridades: revista de filosofía, ISSN-e 1989-3787, Vol. 12, Nº. 2. pag. 275-286. 6. Villamil, J., & Riscanevo, L. (2020). Perspectivas históricas y epis- temológicas del número cero. Praxis & Saber, 11(26), e9847. https://doi.org/10.19053/22160159.v11.n26.2020.9847 *Ofelia E. Carreón-Rodríguez es Doctora en Ciencias Bioquímicas, Biotecnóloga especializada en ingeniería genética, fermentaciones, biología de sistemas y análisis de datos ómicos de microorganismos. Es profesionista de la Química de los Alimentos habiendo trabajado en AGA de México (Jarritos) como Analista Químico. Es Consultora Autónoma. Para mayor información, contacto: efelio2000@gmail. com, LinkedIn: linkedin.com/in/ofelia-carreon ** Rogelio Bautista es director de Smarthinking, con más de 20 años de experiencia en procesos de manufactura de alimentos, creador del concepto NeuroKaizen, así como enfocado a la mejora y optimización de Sistemas de Calidad y Productividad trabajando con ISO, FSSC22000, TPM, WCM y Lean6Sigma, basada en humanos. Para mayor información, contacto: rogelio.bautista@smart-thin- king.com.mx30 Artículo Vol. X1 • No. 4 • 2024 E n esta ocasión, tra- taremos y analizare- mos una de las me- todologías más utilizadas para realizar el mapeo de alto nivel y que nos sirva de guía para el desarrollo e implementación del Design for Lean Six Sigma (DFLSS). Esta metodo- logía es conocida como SIPOC, por sus siglas en inglés, y que integra a los Proveedores, las Entra- das (Input) de los Proce- sos (Process), así como las Salidas (Outputs) y sus respectivos Clientes (Cus- tomers); normalmente se aplica para Proyectos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y DMALC (Definir, Medir, Analizar, LEAN y Controlar). En este análisis se propone cómo también se puede utilizar eficazmente para el diseño de proyectos Lean Six Sigma (DFLSS). Comenzaremos definiendo SIPOC, que es una metodo- logía que ilustra una visión de alto nivel de un proce- so. Durante mucho tiempo ha demostrado ser útil para definir las fronteras de los procesos en la hoja de ruta tradicional de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) de Six Sigma, así como definir, medir, analizar, lean y controlar (DMALC). Los equipos de proyecto suelen utilizar esta metodología durante la fase de definición. El uso de cualquier herramienta durante la planificación y ejecución del proyecto debería ayudar a responder una o más preguntas relevantes, respuestas que conduzcan al éxito del proyecto. SIPOC está diseñado para responder a la pregunta: ¿Cuál es el alcance del proyecto? Dicho de otra manera, la pregunta para la cual está diseñada la me- todología SIPOC es: ¿Cuáles son las fronteras o enlaces del proceso en consideración en el proyecto?” (Fig. 1). Fig. 1 Aplicación: SIPOC, por sus siglas en inglés (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers & Requirements) es una estrategia que forma parte de Lean Six Sigma que nos permite, y que utilizado con otros métodos, definir y simplificar proyectos de mayor complejidad, así como brindar soporte al dueño del proceso y a aquellos que trabajan en el proceso para acordar las fronteras de su trabajo. El uso apropiado de este método es cuando desconocemos quiénes o cuáles son las entradas al proceso, qué espe- cificaciones se requieren en la salida, cuando no es claro quién es el verdadero cliente de nuestro proceso o cuando los requerimientos de nuestro cliente son desconocidos. Los beneficios del SIPOC son que después de establecer una declaración clara del problema o área de oportunidad y la meta del proyecto, los miembros del equipo recurren al expertise y al conocimiento de lo importante en la materia, para establecer las fronteras del proceso que definen el alcance del proyecto. Aplicando SIPOC a Proyectos de Design for Lean Six Sigma (DFLSS) Por: José Luis Ruiz32 Artículo Vol. X1 • No. 4 • 2024 Establecer fronteras demasiado amplias conduce a una pérdida de tiempo al recopilar y analizar datos superfluos. Establecer fronteras demasiado estrechas hará que el equipo pase por alto importantes factores potenciales que influyen en el éxito del proyecto. Para un proyecto DMAIC, el planteamiento del problema y el objetivo del proyecto deben especificar un defecto que se debe reducir (como las no conformidades del pro- ducto) o un resultado (salida) del proceso a ser mejorado (como el rendimiento o partiendo de la recepción de insumos por parte de los proveedores hasta la entrega del producto terminado). Normalmente, los proyectos son direccionados a un proceso continuo con insumos (entra- das) que están dentro del control o bajo la influencia del equipo del proyecto asignado. Normalmente, en un proyecto DFLSS, el objetivo es diseñar y desarrollar algo nuevo, por ejemplo un nuevo producto, un nuevo proceso o un nuevo servicio. Para estos proyectos, es importante considerar toda la cadena de valor para maximizar el valor del resultado (salidas) del proyecto y la probabilidad de éxito. Por ejemplo, una innovación podría demostrar valor más allá de la mejora en el desempeño del producto, tales como la reducción de desperdicios en el proceso del cliente. Otro aspecto a considerar es la falta de control sobre cómo la innovación será implementada en el entorno del cliente. En este contexto, el término “cliente” puede referirse no sólo al cliente directo, sino también a los clientes sucesivos a lo largo de la cadena de valor, abajo del cliente princi- pal, lo que conocemos como “exceder las expectativas del cliente de su cliente final”. Identificar potenciales fuentes de variación en el despliegue de la innovación en el mundo real, puede facilitar decisiones de diseño que resulten en una oferta de productos más robusta de lo que podría haber ocurrido de otra manera. El principio rector para seleccionar las fronteras de un proyecto DMAIC y DMALC es seleccionar la parte del proceso en la que es más probable que resida la fuente de ese defecto u oportunidad. Tradicionalmente, la mayoría de estos proyectos investigan un proceso con fronteras que se encuentran en la organización que patrocina el proyecto. Algunas veces, un equipo decide cuál es el origen del defecto u oportunidad podría incluir pasos fuera de la organización que patrocina el proceso. Un ejemplo es un problema de calidad de un producto que podría resultar de grandes variaciones en la calidad de una materia prima clave. En casos como éste, el equipo enfrenta una decisión importante: simplemente exigir una mejora en la consis- tencia de la materia prima o ampliar el alcance para incluir al proveedor en el equipo del proyecto. Como utilizarlo: - Para verificar la existencia de un proceso. - Ayuda a clarificar el alcance de una iniciativa o proyecto. - Define las fronteras en donde comienza el proyecto, donde inicia y donde termina, así como un alcance general. - Nos ayuda a determinar con mayor efectividad el nivel de detalle con el que queremos analizar el proyecto. - Puede ayudar a re-integrar la formación del equipo para asegurar que los recursos correctos están incluidos, así como que algunas áreas no estén sobre cubiertas. Los beneficios de la inclusión son expandir el expertise e incrementar la eficiencia en el intercambio de datos y compartir conocimientos. Sin embargo, estos beneficios deben sopesarse frente a posibles preocupaciones de confidencialidad. Si se utiliza completamente, el SIPOC a menudo se aplica incorrectamente en proyectos DFLSS. La primera aplica- ción errónea se centra en el proceso de negocio interno de desarrollo de productos o procesos. El segundo error es considerar los detalles del proceso sólo para lo que sucede dentro de la organización en el desarrollo de un nuevo producto. Un ejemplo del primer tipo de aplicación incorrecta es la creación de un SIPOC para el propio proceso de innova- ción per se. Las organizaciones que han adoptado DFLSS probablemente ya tengan la madurez para tener una es- tructura de gobernanza continua, tal como la incorporada en un proceso por etapas u otro proceso por fases. Estos procesos consisten en definir los entregables requeridos para las distintas etapas o fases, junto con revisiones de la gestión (las entradas) al final de cada fase. Las decisiones se toman en las entradas sobre si continuar o terminar un proyecto. La creación de un SIPOC para las innovaciones del proceso de negocio, por sí mismo, es una tarea de arduo trabajo y duplicada que no proporciona nuevos conocimientos o valor. Un ejemplo de la segunda aplicación errónea es limitar el análisis detallado al proceso de fabricación interno, lo que pierde oportunidades para la máxima creación de valor porque no aborda los posibles modos de falla presentes en los entornos de los clientes en el VSM (Fig. 2).34 Artículo Vol. X1 • No. 4 • 2024 Fig. 2 Consideremos el valor y la profundidad que SIPOC pue- de proporcionar a los proyectos DFLSS. El principio rector para seleccionar las fronteras del proceso es incluir pasos del proceso a lo largo de toda la cadena de valor donde la innovación demuestra valor potencial en toda la cadena de valor y la variación podría afectar la forma en que los clientes y lo accionistas perciben el valor de la innovación. Ampliar el pensamiento del equipo más allá de un enfoque interno limitado puede revelar factores que, de otro modo, no se habrían incluido en las entrevistas de la voz del cliente (VOC), Despliegue de las Funciones de Calidad (QFD), de- talle del Mapeo de Valor de los Procesos (VSM), Diseño de Experimentos (DoE), Análisis del Diseño del Modo de Falla y Efecto (DFMEA) y otras herramientas de decisión (Fig. 3). Los elementos del SIPOC se ilustran en la Fig. 4 y los pasos del procedimiento para la elaboración del SIPOC se espe- cifican en la Fig. 5 Fig. 4 Fig. 3 Fig. 5 Presentamos un ejemplo en el uso universal de esta meto- dología, para conocer el flujo SIPOC para un evento Kaizen (Fig. 6), en la que primero definimos el proceso a trabajar o mejorar, después identificamos a los clientes que recibirán los beneficios del evento definido, especificamos los ele- mentos que requiere el cliente para cada una de las salidas establecidas en cada fase del proceso y evaluar si el proceso es capaz, para lo cual debemos analizar la información que está recibiendo el proceso a las entradas y, de ser necesario, integramos a los proveedores de estos insumos para cumplir y/o ajustar lo que requiere el proceso a las entradas. Una vez con este mapeo de alto nivel, y con base en esta guía, procedemos a implementar el DFLSS, definiendo e identificando las variables a analizar, mejorar, optimizar y controlar los KPI´s, considerando las entradas, los Critical Material Attributes (CMA´s), esto es los Atributos Críticos de los Materiales a las Entradas, los Critical Process Parame- ters (CPP), los Parámetros de Proceso Críticos y los Critical Control Point (CCP), los Puntos Críticos de Control, que im- pactan directamente a los Critical Quality Attributes (CQA´s) estos son los Atributos Críticos de Calidad, de forma tal que mantengamos bajo control estas variables, Validar los pro- cesos en estos escenarios, demostrar el mantenimiento del estado validado en todo el ciclo de vida de los alimentos y tener, en consecuencia, un incremento de la productividad, llevando a la excelencia los procesos de producción, aumen- tando el desempeño de la cadena de valor competa. ¡Nos vemos en el próximo artículo! Fuente ASQ, Quality Progress, February 2024, Volume 57 issue 2. Para sugerencias y comentarios, que serán bien recibidos, por favor envíenlos a los correos: joseluisruizg@gmail.com mario.trias@gmail.com • joselruiz_2000@yahoo.com36 Artículo Vol. X1 • No. 4 • 2024 La trampa del enfoque en resultados S uponer que las personas se apegarán a las Buenas Prácti- cas sólo porque se los hemos inculcado puede no soste- nerse si dejamos de dar seguimiento y permitimos que se instale una cultura laboral únicamente centrada en el logro de resultados y peor aun cuando esos resultados son sólo núme- ros, sin una revisión de cómo las personas lograron esas cifras. Casos así han ocurrido antes y parece que seguirán presentán- dose, quizá como consecuencia de que las organizaciones parecen estar dirigidas únicamente por criterios financieros y porque en la búsqueda del crecimiento continuo existen organizaciones que operan ejerciendo altos niveles de presión sobre su gente. Las consecuencias de estas prácticas pueden verse con clari- dad en el caso tristemente célebre de una famosa armadora de aviones norteamericana, misma que incurrió en prácticas de alto riesgo como reducir el número de inspectores de calidad y ocultar de las entidades regulatorias cambios y/o la instalación de piezas defectuosas llegando a provocar acci- dentes e, incluso, la pérdida de vidas. Quizá, lo peor de todo esto es que es muy fuerte la tendencia a dirigir las operaciones de las empresas centrándose única- mente en las ganancias y, a partir de ahí, tomar en cuenta casi exclusivamente sólo los resultados numéricos, lo que podría estar afectando a todo tipo de organizaciones incluyendo las industrias de los alimentos y la industria química farmacéutica. Permitir que los resultados numéricos en general y financie- ros en particular dirijan el comportamiento de todos en la organización, puede resultar mucho más costoso de lo que parece, pues esta práctica tiende a crear una brecha entre los líderes y sus equipos de trabajo. Esa brecha, de la que poco se habla, lleva a quienes dirigen a ejercer cada vez más elevados niveles de presión y orilla a quienes operan a hacer lo que les resulte necesario para cumplir, aun cuando eso implique maquillar, simular, mentir, maltratar y muchas otras acciones que dan resultados en presente y van generando una bomba de tiempo que puede estallar en algún momento en el futuro. Así pues, centrarse en los resultados financieros y desde ahí ejercer presión a todas las demás áreas genera estrés negativo (distrés) y suele provocar que en el resto de la or- ganización las personas dejen de poner atención en aspectos vitales como calidad y seguridad generándose una tormenta perfecta que lleva a incidentes, accidentes, alertas y retiro de producto del mercado, demandas, etc. ¿Qué lleva al enfoque en resultados a transformarse en una trampa? Muchas organizaciones parecen olvidar lo importante que puede ser la revisión continua del funcionamiento de los sistemas de trabajo con los que han organizado sus opera- ciones, sin considerar que factores como la rutina pueden ir causando pequeños cambios que terminan en todo tipo de incidentes indeseables. Así pues, desde que alguien decide que puede saltarse un paso en un procedimiento, pasando por otra persona que dejó de poner atención y comenzó a hacer las cosas de manera distinta y llegando hasta otros que pudieran cambiar algo por motivos oscuros, son algunas consecuencias de la omisión antes señalada, descuidos que pueden elevar el riesgo en cualquier organización. Mantenernos observando la forma en la que estamos ha- ciendo suceder las cosas en la empresa, es tan necesario como insistir en el logro de los resultados pues si dejamos de revisar componentes como calidad y seguridad, eso abre la puerta a que las personas supongan que no son elementos importantes y que dejen de atenderlos con las consecuencias que eso puede llegar a tener. Adicionalmente, este descuido de la forma en la que las personas y los equipos de trabajo están realizando sus acti- vidades, puede llevar a que la gente vaya perdiendo la sen- sación de pertenencia y que lleguen a realizar sus funciones de manera mecánica y sin sentir un alto nivel de compromiso para con el trabajo que realizan. Por: Genaro Trías37 Artículo Vol. X1 • No. 4 • 2024 Así pues, la omisión en mantener el esfuerzo de revisar y cuidar la forma en la que llevamos a cabo nuestras opera- ciones y permitir que las personas se centren únicamente en llegar a los números que pedimos de ellos, es una forma en la que el enfoque en resultados puede transformarse en una trampa. Un caso de Enfoque en Resultados que salió mal Un enfoque altamente difundido y muy frecuentemente mal interpretado es el conocido como Enfoque en Resultados o la llamada Gestión Basada en Resultados que en principio busca que tanto la planeación como las acciones a realizar ge- neren logros benéficos para la institución o la empresa pero que cuando se interpreta equivocadamente este enfoque puede ser causa de serios problemas. Uno de esos casos en los que este estilo de gestión podría haber sido instrumentado en forma equivocada llegó a mí ya que, como experto en comportamiento y modificación de la conducta en el entorno laboral, frecuentemente me consultan acerca de cómo lograr un cierto resultado u otro. La empresa en cuestión llegó a mí buscando cómo mejorar sus resultados, pues las estrategias que habían venido utilizan- do parecían estar dejando de funcionar, apareciendo también una serie de complicaciones adicionales entre las cuales están dificultades para atraer y retener el talento. En estos casos es útil comenzar por una investigación para conocer de primera mano lo que está ocurriendo, por lo que propuse una serie de entrevistas y observaciones de campo que me permitieron identificar las causas de las distintas si- tuaciones indeseables y fue ahí en donde me di cuenta de los grandes problemas que puede causar un manejo inadecuado del enfoque en resultados. El enfoque en resultados mal interpretado Una instrumentación correcta y completa de la Gestión Basada en Resultados debe cumplir con los pasos del Pro- ceso Administrativo y crear las condiciones para que durante los procesos de control sea posible la entrega de informes y la supervisión que aseguren el cumplimiento no sólo de los resultados sino también de las mejores prácticas. Al trabajar de esta manera la organización no sabe sólo que está avanzando y en su caso logrando los resultados bus- cados, también tiene conocimiento de la manera en la que los están logrando y puede saber si esos logros que están obteniendo son o no sostenibles. Por lo anterior, podemos decir que una gestión equivocada del Enfoque en Resultados puede causar que personas y organizaciones puedan estar llegando a sus objetivos y sus metas, pero de formas que pudieran resultar cuestionables y/o no sostenibles. Casos así pueden derivar en una forma de liderazgo coerciti- vo en la cual los colaboradores reciben presión para el logro de resultados, pero sin la estructura de capacitación y la me- dición constante que haga a las personas sentirse apoyadas a lo largo de sus procesos en vez de cuestionadas y acicateadas para que cumplan sin importar lo que estuviera ocurriendo. La forma en la que se cayó en el error en la Gestión Basada en Resultados Parte de lo que pudo desviar a esta organización de una ade- cuada Gestión Basada en Resultados fue el hecho de cen- trarse de manera exclusiva en los números, por lo que las personas verbalizaban conmigo: “Nos dicen que vamos a llegar al resultado sí o sí, o que lleguemos al resultado de una manera o de otra” Otras verbalizaciones de las personas incluyeron frases como: “Parece que a nuestros jefes sólo les importa reportar que todo está bien y no ponen atención en lo que les deci- mos que está funcionando mal” o “No hay pretextos válidos. El resultado es el que debe ser y ya”. Con este tipo de mensajes, las personas se fueron orientando gradualmente a obedecer y hacer lo que resultara necesa- rio para lograr las metas, dejando de preocuparse por otros detalles que pudieran incluir reportes y cumplimiento de Buenas Prácticas en alguna de sus diferentes modalidades, llevando a la gente a sentirse cada vez más molesta y menos identificada con la organización. Ya no lograban sentir orgullo por el trabajo bien hecho y su experiencia laboral se fue transformando en una serie de vivencias desagradables, de las que sólo les estaba siendo posible escapar entregando los números que la organización exigía, ya que cualquier comunicación acerca de la realidad de los procesos productivos era señalada como pretexto para dejar de esforzarse y/o no querer cumplir. Las consecuencias que todo esto comenzó a tener fueron: un alto índice de rotación, dificultades para atraer talento, reducción de la disposición para participar voluntariamente en el desarrollo de la competitividad de la empresa, presen- tismo, ausentismo en niveles tan importantes que en varios momentos los líderes se llegaron a ver en la necesidad de tomar el lugar de sus operadores. En condiciones así suelo decir a mis clientes que dejo de pregun- tarme si se presentarán incidentes indeseables para comenzar a calcular en qué momento se van a presentar y si ocurrirá en forma interna o podría llegar hasta el consumidor final.Next >