< PreviousWWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 10 No. 6 2023 18 ARTÍCULO Introducción Modelo de Cerebro Integral N ed Herrmann (1995), como jefe de educación de la gerencia de General Electric, pensó que para identifi car los estilos de aprendizaje preferidos por los individuos que participaban en sus seminarios, nece- sitaba un instrumento preciso para medir la dominancia cerebral. Dicho modelo debería, primero, entregar una escala para medir la preferencia en el funcionamiento men- tal igual como se mide la manualidad y, segundo, relacionar las mediciones de la dominancia cerebral con los modos preferidos de conocimiento. Esto último obedece al hecho de que la dominancia cerebral se expresa justamente desde el punto de vista de cómo preferimos aprender, entender y expresar algo. Basándose tanto en estudios previos sobre la dominancia cerebral de Sperry (1977) y en la teoría del cerebro triuno de Mac Lean (1978), como en los resultados de sus propias investigaciones, propuso la teoría de los cuatro cuadrantes, que se expresa en un modelo que integra la neocorteza con el sistema límbico. Dicho modelo del cerebro pensante Efecto de los estilos de pensamiento en PYMES y organizaciones globales en el desempeño de los Sistemas de Gestión en México total lo representó como una fi gura circular, la cual se divide en cuatro modos conscientes de conocimiento, cada uno con sus propias funciones y conductas. Cada cuadrante está identifi cado, en el modelo, con una letra –A, B, C, D-, comenzando por la izquierda superior y siguiendo contra- rreloj a la parte superior derecha. El modelo del cerebro total, que es una interpretación metafórica de cómo pensa- mos, muestra, pues, cuatro distintos estilos de pensamien- to (Figura 1). Fig. 1. Esquema simple del Modelo de Cerebro Integral Por: Ma. Elena Maciel* y Rogelio Bautista**WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 10 No. 6 2023 20 ARTÍCULO Roles de puestos en las operaciones Hablar sobre los roles de puestos en la operación, signifi ca identificar la organización a la que se hace referencia. La estructura organizacional para la operación de manufac- tura puede variar con relación a su tamaño, pero se puede identifi car una estructura básica que apoye el desarrollo de la gestión y la asignación de responsabilidades clara, de manera que existan los recursos necesarios para ejecutar las acciones. Para determinar el tamaño de la organización, se deberá partir de identifi car el tamaño de la operación, es decir, el número de líneas, áreas, procesos y personas que se requieren para que el proceso productivo sea identifi cado. Otro aspecto para considerar es el nivel de independencia o control que se busque tener en la operación, así como el límite de recursos disponibles (el número de posiciones implica, salario y benefi cios a pagar, mismos que tienen un impacto en el costo de la operación y por unidad); esta limitante implica que a una posición (HC, headcount – siglas en inglés), se le asigna más de un rol en la operación. Tenemos, entonces, dos tipos de organización: a) Jerárquica b) Jerárquica con empoderamiento Dentro de la Jerárquica, se observan más recursos, a con- tinuación: Para una organización que se visualiza con mayor empode- ramiento, el líder de área absorbe la función de Manteni- miento, Calidad y Seguridad e Higiene. Adicionalmente, el líder de Operaciones (director/gerente) absorberá las fun- ciones de Planeación, Mejora Continua y Contraloría; esto demandará la asignación de profesionales con sentido ético que busquen evitar el confl icto de intereses que pueda sur- gir en la gestión de las tres áreas: la operación, gestión de la calidad y el mantenimiento a equipos, o por otro lado la Planeación (control de inventarios) y la Contraloría (control de gastos, costos, etc.), así como las necesidades de Mejora continua (ahorros, reducción de costos, productividad). La función de Recursos Humanos que aparece aquí tam- bién podría ser optimizada a través de la contratación de un servicio para esas funciones (nómina, reclutamiento, relaciones laborales/empleados, desarrollo, comunicación, etc.), por lo que no tendría que ser un costo directo en la nómina. Una organización que visualice el empodera- miento se vería así (en este ejemplo, aparece la función de RRHH para fi nes ilustrativos): La organización, además, deberá considerar esta plantilla, asignando tantos recursos como como turnos se requie- ran para producir, con base en la demanda de productos, tiempos de entrega, capacidad de almacenamiento, etc. El diseño de la organización podrá adaptarse siempre de acuerdo a los diferentes momentos de la vida de las empresas, con base en las necesidades de la operación, el costo (recursos disponi- bles) y la visión de la cultura. Problemática Se presentan 3 casos localizados en la República Mexicana en áreas de alta actividad económica en operaciones dedicadas a la manufactura de alimentos. Caso 1: Pequeña empresa Se trata de una compañía familiar con 40 empleados y estructurados en 3 niveles para desarrollar las funciones con las metas planteadas desde el grupo de accionistas, donde una de las principales oportunidades está en el costo de conversión, así como una operación con formación para empleados, estándares insufi cientes y maquinaria obsoleta, entre otras.WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 10 No. 6 2023 21 ARTÍCULO Caso 2: Mediana empresa Se trata de una compañía familiar con 346 empleados y es- tructurados en 3 niveles para desarrollar las funciones con las metas planteadas desde el grupo de accionistas en 3 plan- tas, donde los retos más importantes se encuentran en el costo de conversión, formación para empleados, estándares insufi cientes y programas de mantenimiento, entre otras. Caso 3: Empresa Global Se trata de una compañía estructurada de alto performance con más de 3,000 empleados en México y estructurados en 3 niveles para desarrollar las funciones con las metas planteadas desde el grupo de accionistas en 3 operacio- nes diferentes, donde una de las principales oportunidades está en la persistencia de algunos problemas dentro de sus procesos. En este caso están en una jornada de Excelencia Operacional (TPM) en desarrollo. Método Se realizaron solicitudes para establecer una línea de trabajo que debía aplicarse a cada problema a través de platafor- mas de mejora continua; sin embargo, antes de realizar la selección del método, se decidió comenzar con un trabajo enfocado a establecer los es- tilos de pensamiento y explorar la dinámica de las decisiones de cada operación con un instrumento basado en el Modelo de Cere- bro Integral y enfocar mejor la intervención. Para este fi n se realizó un muestreo en cada operación que contemplara los 3 niveles de estructura para tener la visión del fl ujo de pensamiento a través de la organización para contestar el instrumento “Dominancia Cerebral”. Como parte del estudio, se es- tuvieron realizando entrevistas y observaciones dentro del genba para complementar e integrar la actividad, conside- rando una plataforma de prueba rápida (no se incluye el 100% de los reactivos del instrumento original). Posteriormente, se realizó la Evaluación de los Sistemas de Manufactura a través de una evaluación que contempla un es- quema de auditoría para los Sistemas de Gestión y de disciplina usando el instrumento “Diagnóstico del Sistema de Manufac- tura”, realizando las entrevistas a los colaboradores y obser- vando el despliegue de los Sistemas de Gestión en el genba. Al terminar la interpretación, los resultados fueron revisa- dos previamente con el staff para resolver dudas, alinear conceptos, afi nar los perfi les y establecer la estrategia de comunicación con el personal de planta. Resultados Para el Caso 1, apoyados en el instrumento “Dominancia Cerebral”, la observación en el genba y las entrevistas se identifi có que la dominancia grupal mayor se presenta en el cuadrante inferior izquierdo (Relacional) con un 58% pre- sentando como segundo cuadrante dominante el inferior izquierdo con un 20% (Procedimental), lo que se observa en la Figura 2. Fig. 2. Estilos individuales y de grupo para el estudio en el Caso 1. Por otro lado, el Diagnóstico del Sistema de Manufactura que la operación tiene implantado, presenta un desempe- ño del 20.8% muy pobre que se ve plasmado en la Figura 3 Fig. 3. Desempeño sistémico Caso 1. Para el Caso 2, se observó un estilo grupal donde el hemis- ferio izquierdo domina fuertemente el resto de los perfi les con un porcentaje del 78%, así como no presentar perfi l enfocado a la creatividad que se observa en la Figura 4. Fig. 4. Estilos individuales y de grupo para el estudio en el Caso 2.WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 10 No. 6 2023 22 ARTÍCULO Conclusiones y recomendaciones Después de la identifi cación de los perfi les, establecer la dinámica de comportamiento y toma de decisiones se encontró que en cada operación hay diversidad de perfi les pero que, al integrarse a la gestión, predominan los cuadrantes relacionados con la par- te lógica y la secuencial, que son habilidades que deben tenerse para administrar sistemas y tareas. En el Caso 1, se observa que el estilo de la administración presenta pocas habilidades para gestionar el cambio y la operación está entregada a su tra- bajo, lo cual, se puede ver en el perfi l grupal con un alta dominancia en el cuadrante inferior derecho, la operación presenta alto grado de colaboración, así como respeto entre ellos, reconociendo el liderazgo de su supervisor y el de una operadora que tiene el rol de mentora para el grupo, que se puede ver en el perfi l grupal con un alta dominancia en el cuadrante inferior derecho se observa en el Caso 2 llevado al extremo lo que ha ocasionado una ruptura importante en el desarrollo de los empleados ya que sólo ejecutan lo que una persona les dice, derivado del liderazgo autocrático del líder a cargo. El caso más interesante es el que presentó la operación multinacional de alto performance y en jornada de Excelencia Operacional con TPM, ya que siendo una organización ga- nadora, el estilo de los empleados en estudio presentó un alto grado de competencia lo que evita entrar en esquemas colaborativos enfocando sus acciones a logros personales por lo que los objetivos en el largo plazo pueden ser verse comprometidos. Para los Casos 1 y 2, que son ope- raciones con madurez bajo, las de- cisiones de sus líderes la arrastran a una constante permanencia en mitos y creencias que impide la evolución del negocio y su crecimiento, por lo que se requiere entrar en procesos de intervención enfocados al desarro- llo de los líderes bajo un esquema de entregables específi cos como la utilidad operativa que sea la base para fi nanciar proyectos de corrección y mejora, basados en ciclos de mejora continua. Hablando del desempeño del Sistema de Manufactura se calculó en un 37.1% lo cual se observa en Figura 5. Fig. 5. Desempeño sistémico Caso 2. Para el Caso 3, se identifi caron estilos que hablan de una alta organización y estructura que se observa en el 26% en el cuadrante superior izquierdo y 24% en el cuadrante inferior izquierdo, (recordar que es una compañía de alto performance y en jornada de Excelencia Operacional), con alto potencial creativo, sin embargo, se observaron muchas conductas que indican una alta competencia (Fig. 6). Fig. 6. Estilos individuales y de grupo para el estudio en el Caso 3. Si hablamos de su Sistema de Manufactura, presenta un desempeño aceptable del 66%, el cual se puede ver en la Figura 7. Fig. 7. Desempeño sistémico Caso 3.WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 10 No. 6 2023 23 ARTÍCULO En el Caso 3, se sugiere un esquema para alinear y reforzar conceptos básicos y vitales como los valores, la visión, mi- sión, las políticas y el pensamiento crítico para generar sen- tido en el logro, así como esquemas de autoconocimiento para reconocer las fortalezas entre los miembros del equi- po y se construyan lazos de colaboración robustos. Por lo tanto, los perfi les tienen una importante contribución en el desempeño del Sistema de Manufactura, ya que en entornos con alta dominancia en el hemisferio izquierdo pueden ser susceptibles a sólo ejecutar tareas, trabajar en una zona específi ca, tener un bajo nivel de creatividad y un entorno poco colaborativo. Por otro lado, bajo un esque- ma tan competitivo puede llevarse a tener rupturas relacio- nales y generar un esquema de colaboración pobres. *María E. Maciel, con más de 22 años de experiencia en Recursos Humanos en empresas globales para México y Latinoamérica, coach y consultora, actualmente es direc- tora de desarrollo de talento en Smarthinking, promueve el liderazgo con propósito y gestión de cambios organiza- cionales, poniendo en el centro al ser humano. Contacto: maelena.maciel@smart-thinking.com.mx **Rogelio Bautista es director de Smarthinking, con más de 20 años de experiencia en procesos de manufactu- ra de alimentos, creador del concepto NeuroKaizen, así como enfocado a la mejora y optimización de Sistemas de Calidad y Productividad trabajando con ISO, FSSC22000, TPM, WCM y Lean6Sigma, basada en humanos. Contac- to: rogelio.bautista@smart-thinking.com.mxWWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 10 No. 6 2023 24 ARTÍCULO S egún la Organización Mundial de la Salud (OMS), una alergia alimentaria se produce cuando la exposición a un determinado alimento desencadena una respuesta inmunitaria anormal. Las reacciones alérgicas pueden producirse rápidamente, a los pocos minutos del consumo o la ex- posición, o pueden tardar hasta varias horas en aparecer; esta respuesta inmunitaria anormal puede causar a la persona que la padece desde estornudos, ojos llorosos, secreción nasal, picor en la piel y erupción cutánea, hasta reacciones denominadas anafi lácticas que son potencialmente mortales. Más de 32 millones de personas a nivel mundial padecen al menos una alergia alimentaria, entre ellas alrededor de seis millones de niños (revista Journal of the American Medical Association), aproximada- mente dos niños por aula (escuela). La información desprendida de este estudio revela que factores como la genética, el medio ambiente y actualmente otros factores como el cambio climático y la forma de cultivo y envasado de alimentos están contribuyendo al creciente número de alergias. Las principales alergias alimentarias son la leche y sus derivados, huevo, frutos secos, pescado, crustáceos, moluscos, cacahuate, soya, trigo (gluten) y ajonjolí. Gran parte de este sector de la población mundial desconoce puntualmente a qué tipo o tipos de alérgenos puede ser susceptibles; además de realizarse pruebas de alergias, es necesario informar al público por medio del etiquetado de alimentos qué ingredientes y en qué proporciones los están consumiendo. Alérgenos, ¿importantes para el etiquetado de alimentos? Por: Karla DíazWWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 10 No. 6 2023 25 ARTÍCULO Declaración obligatoria de alérgenos: ¿Qué indica la normativa? Conscientes de la importancia del asunto, “los incluyen de manera obligatoria en el etiquetado de los productos alimenticios. Once años más tarde, en 2011, se avanzó en el tema y la regularización impactó también en los alimentos listos para consumir y al sector de la hospitalidad (hoteles, restaurantes, comedores industriales, etc.). Con esta nueva tendencia, se invita a los restaurantes a incluir en sus cartas, o tener disponibles por otros medios, la posible presencia de los alérgenos señalados en la normativa”. Informar de los alérgenos, punto clave para el control y la prevención de riesgos a la salud La normativa referente a los alérgenos y su etiquetado. Las personas que padecen alergias o intolerancias alimentarias las pueden evitar fácilmente, ya que, “si el fabricante ha preparado el producto con alguno o varios alérgenos, tiene la obligación de incluirlo en el etiquetado”. En el caso de la normativa europea, se puede observar un etiquetado inequívoco en el modo en que se declaran los alérgenos: “En los alimentos envasados, la información sobre los alér- genos deberá aparecer en la lista de ingredientes, debiendo destacarse mediante una composición tipográfi ca que la diferencie claramente del resto de la lista de ingredientes (p. ej., mediante el tipo de letra, estilo o color de fondo). En ausencia de una lista de ingredientes debe incluirse la mención “contiene”, seguida de la sustancia o producto alérgeno”. Etiquetado precautorio vs. trazas de alérgenos Durante el procesamiento de alimentos y si no se tienen los controles adecuados, puede haber contaminación cru- zada y puede ser difícil identifi car la presencia de trazas de compuestos alérgenos. En algunos países europeos, como España, desarrollaron lo que se llama el etiquetado pre- cautorio de alérgenos, “a través de este etiquetado, el consumidor queda informado de una posible presencia no intencionada e inevitable de un alérgeno, identifi cada por la leyenda puede contener trazas de…”. Debemos continuar avanzando y profundizando en la infor- mación sobre alérgenos, en la medida en la que se normalice dicha información estaremos salvando vidas y ofreciendo mejores oportunidades de mejora en la calidad de vida de las personas que padecen alergias alimentarias.WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 10 No. 6 2023 26 ARTÍCULO Futuro sustentable para la industria de los alimentos Lean Manufacturing Por: Juan Gilberto Rodríguez Gaytán L a contaminación del suelo se está posicionando como una de las preocupaciones más importantes para la humanidad y su propia supervivencia. Todas las organizaciones, como consecuencia de su acti- vidad, repercuten sobre el medio ambiente generando en mayor o menor medida un impacto ambiental, por eso es de suma importancia la identifi cación y evaluación de los aspectos ambientales (agua, aire, residuos de manejo especial, residuos peligrosos, suelo / subsuelo, energía, riesgo ambiental y ruido) como una práctica sistemática que ya forme parte de la planeación estratégica de las empresas. Con base en datos de la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, por Contaminiación del suelo y su impacto en la alimentación mundial. sus siglas en inglés), 95% de los alimentos se producen directa o indirectamente de nuestros suelos y por esa razón debería encender las alarmas si consideramos que el aspecto ambiental suelo es un recurso fi nito, es decir, que su pérdida y degradación provocado por la contami- nación puede ser irreversible. Además del tema de seguridad alimentaria y un futuro sostenible, un suelo libre de contaminación ayuda a la mitigación y adaptación a los fenómenos que se derivan del cambio climático y es que un suelo contaminado altera la biodiversidad presente en él, reduciendo la mate- ria orgánica y, por consecuencia, inhibiendo la capacidad del suelo de funcionar como un fi ltro incrementando la posibilidad de que dichos contaminantes lleguen hasta las aguas subterraneas.Next >